创办第1年就赚钱，成立33年零亏损！探索全球工业电脑之冠的经营之道
你一定听过「全球第一大电子代工厂」的鸿海、「世界晶圆代工龙头」的台积电，但这间公司——研华，你可能就没有那么熟悉。研华创办的第一年就赚钱，成立33年来零亏损，近五年EPS都超过6元新台币（折合人民币1.2元），更是全球市占率最高的工业计算机品牌。当台湾科技代工厂面临红色供应链威胁时，唯独研华，靠着少量多样的创新力，与极致配合客户需求的服务，成功抵抗逆势。人才，则是支撑研华横跨23国经营版图的重要资产，针对年轻到资深同仁，各有一套独特猎才法则，为公司培养源源不绝的大将、拓展新业务。 跟着《远见》，全方位了解研华的成功模式。
创办公司第一年就赚钱，成立33年以来零亏损；除去金融海啸的2009年，营业利润成长曲线年均10～15％稳定向上，每股盈余（EPS）在近五年都在6块以上，且年年创新高。
英特尔曾因这家公司的勇于创新，技术得以扩展至新市场。俄罗斯工业计算机第一大制造及通路商普罗索富特（Prosoft），也曾因为它的帮助，开拓商机如虎添翼。
法国亚信电子总裁暨执行长伯格（Julien Berger）也称赞它是一家始终走在趋势前端的企业：「绝对是系统整合商最坚实的后盾。」世界手工具龙头史丹利百得（Stanley Black & Decker）前全球副总裁陈弘泽则公开评论：「它是我认为台湾少数几家未来具有全球竞争力的企业。」
这些话，都是形容一家低调、一直不是站在第一线的亮眼台湾科技公司──研华。
跟鸿海「全球第一大电子代工厂」、台积电「世界晶圆代工龙头」等科技大厂相比，研华虽是全球市占率最高的工业计算机品牌，但知名度一直不是最高。
一路走来，研华一直朴实，跟股价动辄破千元台币、EPS可达数十元的联发科、大立光也不同。
少量多样、客制化 抢下全球市占29％
尽管一直不是最亮眼，但研华的绩效却不能被忽视。今年4月，《哈佛商业评论》繁体中文版以长期经营绩效评选出台湾50大CEO，研华董事长刘克振挤进前十强，同时入榜前十名的还包括郭台铭、张忠谋、施崇棠、蔡明介、林恩平等。
放眼台湾科技制造业，九成是靠大量生产、规模经济等模式，唯独研华，是靠少量多样的创新能力，与极致配合客户需求的服务至上，占据世界工业计算机29％市占率的牛耳地位。
尤其近几年来，当许多科技代工厂面临大陆红色供应链崛起的威胁；当双A计算机品牌与PC代工大厂面对PC衰退的压力时，台湾只有少数科技公司如研华，可以抵抗逆势，年均毛利率高达40％。
尤其近年来，随着物联网成为新显学，研华更从冷门的协助客户如何自动化做起，顺势进入了最热门的物联网产业。股价从90几元，快速攀升到200多元，连董事长刘克振都觉得「太高了」而不习惯。究竟，研华成功的秘诀是什么？
走进研华位于台北市内湖总部大楼，挑高的中庭从地下室延伸到二楼，光线自然透入，装饰用的棕榈树旁设有咖啡座，一派艺文气息，少掉了科技公司给人冰冷或过于气派的印象。
打破阶级〉同事间不喊职称 直呼名字
研华高阶主管的办公室，就和一般同仁的办公空间连在一起，没有刻意隔间，营造出一视同仁的感觉。
研华同仁们称呼创办人兼董事长刘克振，不叫董事长，叫「克振」，见到总经理何春盛，喊的也是「春盛」，彷佛朋友一样亲切，完全没有上对下的阶级。
从这些细节透露出研华独特「以人为本」的企业文化，也造就员工向心力强、忠诚度高，且很愿意团队合作。
1983年，三位台湾惠普（HP）电子仪器测试部门的工程师，刘克振、何春盛与黄育明，决定离职创业。
一开始为公司命名时，刘克振便属意大中华的「华」字，再加上能表达专业严谨精神的「研」字，研华自此诞生。
草创之初，研华卖的产品叫「自动化测试系统」，替每台即将出厂的计算机做系统及软件检测。在那个工业起飞的年代，研华很快就赚到第一桶金。两年后，再正式踏入工业计算机的领域。
一般人对于PC（Personal Computer，个人计算机）肯定不陌生，然而什么是IPC（Industrial Personal Computer）工业计算机呢？
其实，除了个人、办公室与家庭用的桌面计算机，笔记本电脑、平板计算机以外的，大多属于工业计算机的范畴。
但工业计算机可不只运用在工厂里，收款机、提款机、捷运票卡机、银行叫号系统、电子病历、数字广告牌、游戏机等都是，堪称你我的「生活导演」。一天24小时的生活中，总有无数的工业计算机，默默为成千上万人服务着。
翻开台湾电子业演变史，主流从半导体、主板、软件、被动组件，一路演变为IC设计、电子代工、太阳能，再到智能型手机，但是尽管产业快速更迭，研华却是30年如一日专注，丝毫不会在意自己所处的行业是多数人不了解的冷门产品。
经营心法〉奉行「刺猬三圆圈」
「研华成功的心法，就在这三个圆圈里，」刘克振打开计算机，屏幕上秀出三个互相串连的圆圈，他从多年前便遵照这个心法经营公司，这正是成功的秘诀。
心法图的灵感出于15年前的超级畅销书《从A到A+》，作者柯林斯（Jim Collins）认为，一家公司的发展，必须遵循「刺猬三圆圈」的交集：热情投入的愿景、企业的核心专长，以及带动营运的增长引擎。
「只要有新人加入公司，我一定讲这张图，最佳员工的训练，我也一定讲这张图，研华五年以上的资深员工，也一定听过我数次讲这张图，」刘克振说，三圆圈几乎彻底融入了研华的DNA中。
第一个圆圈〉共同愿景
每五年开会 拟定未来五年事业重心
第一个圆圈，是订定一个十分明确且必须热情投入的愿景。
从1983年起，研华平均每隔五年举办一次愿景塑造大会，由刘克振领导，高阶主管全数参与，找到未来五年的事业重心，然后公布，后续营运均围绕着愿景展开。
迄今，研华已订定过八次的愿景。刘克振犹记得，第一个愿景是「IEE488 Professional」，这是一种令仪器受计算机控制的接口，相当专业。
「刚创立时，根本没人理你，取IEE488就太对了，客户看到就知道你是专家，立刻找你，」刘克振说，一般人看不懂IEE488，但是研华的客户一看就懂。也藉此告诉客户，研华只做这一个非常狭窄的领域，不做别的。
这一行愿景描述，始终跟随在公司logo旁边。研华前五次的愿景，皆为技术导向，2002～2006年的愿景调整成客户导向。
最新的愿景是2010年订的「智能地球的推手」，因应物联网即将全面爆发，百分百的趋势导向。
愿景会改，是因为时代改变，八次愿景的演变，验证研华的成长。
「我是真心从利他热情的愿景出发，」刘克振加强语气，强调真心二字。先谈愿景，再谈赚钱，是他的信念。
第二个圆圈〉专注利基成为顶尖
客户需求导向 塑造稳定获利
第二个圆圈，描绘了研华第二个成功心法，便是在非常狭窄的领域做到极致，立志把某项产品做到最专业。
专注利基，其实是工业计算机的先天设定，既然是深入食衣住行育乐的「生活导演」，注定了工业计算机是小众市场。
研华产品的应用场域遍布于交通、医疗、零售、农渔……，然而最大客户的贡献度不到全年业绩2％，一张订单顶多数百台计算机。
「客户高度分散，产品也高度分散，」研华技术长杨瑞祥指出其中要领，但研华产品的供货期却可达到六～七年如此之久。「做小生意，比做大生意重要」，研华模式，塑造了一种「超级长尾」的稳定获利。
要在利基本业做到顶尖，深入研华做企业个案的政大企管系教授于卓民分析，一要靠技术加强，技术一定要领先，二是以服务不断耕耘通路的深度。「而研华都做到了，标准的利基player，」于卓民说。
研华正是少见拥有超强服务的科技公司，在《研华30周年纪念特刊》中，德州仪器大中华区总经理谢兵，分享了研华人如何以客户至上。
一位客户要求研华要在极短时间内做出项目，在无比紧迫的时间压力下，研华仅依据德州仪器提供的几个线路，便快速完成电路板制作，甚至还派一组团队到美国休斯敦进行测试，让原本预计两～三周的作业时间，硬生生缩短到两天。
「这证明研华的工程师，不仅具备优秀的研发能力，」谢兵大力称赞说：「更拥有全力以赴的决心，完成每位客户所托。」
产品差异化、价格实惠、客户需求导向，凭此，研华在2008年击败了原本的市场老大、德国控创科技Kontron。
第三个圆圈〉复制成功模式
每个事业部 都要攻上该领域NO.1
第三个圆圈，代表着研华的成长模式──做到了某一个利基市场的顶尖，再把成功之道复制到另一个利基市场，并持续复制下去。
「就像阿米巴原虫一样，不断复制再生，」刘克振自十年前推行日本「经营之圣」稻盛和夫的「阿米巴经营术」，阿米巴原虫是一种不断自我分裂的单细胞生物，同样的原理应用在公司经营上，一家企业要在内部复制众多的事业部。
奉行「阿米巴经营术」的研华，迄今拥有45个事业部之多，每一个事业部都专注致力于追求在某一个利基市场成为顶尖，至少1∕3是全球NO.1。
如何复制呢？「每个事业群的产品线不一样，但KPI与管理逻辑是一模一样的，」刘克振点出奥妙，研华开新的事业群，类似星巴克开分店，每个店的地点不一样，但装修及员工是类似的。
把小生意变大市场 不怕红色供应链来抢
研华的多角化策略可说是既多元又专注，不断细分市场，每一块「小生意」再全部加起来，就形成了世界第一。
所以，「红色供应链对研华没影响，」刘克振指出，大陆的制造思惟是拚生产规模、杀低价，研华的少量多样模式，自然不怕红潮。
长期实践《从A到A+》的刘克振，也应用了该书最后一章的「飞轮效应」，主讲一个优秀企业如何启动快速成长的效应。
刘克振归纳，飞轮效应以科技为加速器，方法包括投资并购、育成及产学合作。这使得一向重视自主研发的研华，开始对外并购。
从2010年起，研华先后购并了德国DLoG、英国Innocore Gaming、先进数字科技ACA等三家工业计算机公司。
2013年，买下宝元数控100％股权，扩大机器人领域的布局，更在去年斥资台币33亿元，并购美国B+B SmartWorx，不仅买到北美的新客户，也买到难得的国际人才。
在产学合作方面，研华连续五年，每年各赞助100万元给台大及政大商学院，研究企业个案，是台湾高科技公司中的特例。
举办近17年的TiC100创业竞赛，则打造出企业、校园与市场的合作平台。投入大笔费用，与交大合作成立物联网智能系统研究中心，力推台湾物联网产业合作。
「研华是台湾产学合作做得最好的公司之一，」兼任研华独立董事的于卓民说。
学习型组织〉读好书、咨询IBM提升管理
努力学习也是研华的重要公司文化。从刘克振到总经理何春盛，均非常热衷向科技管理类书籍取经，包括《从A到A+》《十倍胜，绝不单靠运气》《攻击者优势》等。
「研华在台湾，找不到可以模仿的公司，必须自己摸索出一条道路，」何春盛直言道。
加上自2007年至2013年，研华更花费数百万元聘请IBM等咨询公司，全面提升国际化的管理能力，充分显示研华是学习型组织。
「刘克振是一个创业家及思想家，」IBM前全球咨询服务事业群副总经理陈辉远说，KC（刘克振的英文名）每天脑筋动个不停，手中总是有一个本子，想到什么就写下来，跟同事讨论。
全球1000多位业务员，就像是研华分布于世界各地的「耳目细胞」，得以精准掌握脉动，知道何种产品将在下一个市场引领风骚，「这是代工产业不具备的能力，」何春盛指出。
学习能力超强的领导人，加上对外界的改变极端敏锐，让研华随时调整组织，「不断变革到了过动儿的地步，」何春盛戏称。
种种努力的累积，因智慧城市与物联网发烧，研华的股价已从2008～2012年100元以下，拉到2016年的200～230元区间，四年大涨230％。
「股价提升，反映投资人对研华在评价的提升，」中信证券高层一言以蔽之：「因为研华站对了趋势。」
研华可说是台湾第一家物联网公司，工研院IEK副组长杨瑞临也评估，在物联网产业B2B市场及B2G智慧城市中，研华将是第一批受惠厂商。
而且研华并不独善其身，一直在当台湾物联网产业的「拉拉队长」，鼓吹物联网产业结盟，希望串连台湾众多企业一起攻占山头。
「我有这个使命感，」刘克振说，当物联网变成产业主流，研华要带动中下游厂商一起发展，研华的角色，会类似中药的「杜仲」是入药的辅料，「因为我们是利他热情」。
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